Por Kim Scott
¿Prefieres los podcasts? Escucha este libro.
Sinopsis
Just Work (2021) revela cuán dañinos son los prejuicios y la discriminación sin control en el lugar de trabajo. Todos tenemos sesgos y prejuicios inconscientes que traemos al trabajo. Pero si estos no se enfrentan de frente, pueden crear un ambiente de trabajo tóxico con empleados descontentos que no pueden dar lo mejor de sí mismos. Abordar el sesgo es una victoria para todos.
¿Qué vas a aprender?
Enfrenta tus prejuicios y transforma tu lugar de trabajo.
¿Alguna vez te han incomodado las bromas sexistas de un colega? ¿O se te pasó por alto para un ascenso a pesar de que tienes más experiencia que tus colegas blancos?
Muchos de nosotros hemos sido víctimas de prejuicios o discriminación en el trabajo. Si somos honestos, casi todos tenemos prejuicios inconscientes o prejuicios profundamente arraigados hacia las personas con las que trabajamos, ya sea que las estereotipemos debido a su política conservadora o subestimamos sus habilidades debido a su género.
Afortunadamente, existe una solución. Si los líderes y el personal de la empresa trabajan juntos para enfrentar de manera proactiva sus propios prejuicios y abordar la discriminación sistémica en el lugar de trabajo, tienen la oportunidad de crear equipos prósperos y empoderados. Equipos donde todos tienen espacio para aportar lo mejor de sí mismos a la mesa.
Guardar silencio tiene costos ocultos.
Kim Scott se estaba preparando para dar una charla sobre “Radical Candor” a un grupo de ejecutivos de Silicon Valley. Cuando estaba a punto de subir al escenario, un hombre corrió hacia ella gritando que necesitaba un broche de seguridad para su camisa a la que le faltaba un botón.
Evidentemente, la había confundido con uno de los miembros del personal del evento. Scott quedó atónita y se quedó en silencio por el encuentro. ¿Estaba exhibiendo prejuicios inconscientes y asumiendo que, por ser mujer, debía estar en el personal? ¿O era evidencia de un prejuicio más profundo, parte de una estratagema para ponerla en su lugar y demostrarle que no la respetaba como oradora?
Insegura de cómo abordar la situación y temiendo un conflicto, Scott permaneció en silencio.
Hay muchas razones para permanecer callado en lugar de denunciar prejuicios. Es posible que tengas temores válidos de que hablar te meterá en problemas. O el mismo prejuicio que estás experimentando podría dificultar que te escuchen. Las mujeres y las personas de color no pueden expresar sus sentimientos de la forma en que lo hacen los hombres blancos; constantemente se las estereotipa como "hipersensibles" o "enojadas".
Pero guardar silencio también tiene sus costos. Te queda lidiar con el resentimiento y no hay forma de expresarlo. Tus relaciones con tus colegas también pueden verse afectadas. Y la persona que exprese las creencias sesgadas no tendrá la oportunidad de reconocer y cambiar su comportamiento.
Entonces, ¿cómo puedes reaccionar rápidamente la próxima vez que escuches a alguien soltar algún estereotipo dañino? Dependiendo de si la persona muestra parcialidad o un prejuicio profundamente arraigado, debes usar una declaración de "yo" o "eso". Por ejemplo, en el ejemplo del broche de seguridad, Scott podría haber dicho: "No trabajo aquí, estoy a punto de dar un discurso". De esa manera, ella lo habría corregido con calma y le habría dado la oportunidad de enfrentarse a sus prejuicios.
Responder a creencias prejuiciosas requiere un enfoque diferente. Necesitas establecer un límite firme mediante el uso de una declaración "eso". Por ejemplo, podría decir: "Es irrespetuoso y falso decir que las mujeres son menos inteligentes que los hombres". O, "Está en contra de la política de la empresa utilizar un lenguaje sexista".
Usar el lenguaje “eso” es muy efectivo en esta situación porque te permite contrarrestar los prejuicios con hechos y trazar un límite claro, dejando claro que no será tolerado en el lugar de trabajo.
Enfréntate al acoso de frente.
Cuando los niños nos dicen que están siendo acosados en el patio de recreo, a menudo les decimos que simplemente ignoren al acosador. Pero ese es un mal consejo. El acoso aumenta cuando se ignora, ya que el acosador sube la apuesta para tratar de obtener una respuesta de ti. Decirles a los acosadores que sus acciones son hirientes tampoco es efectivo. Su único objetivo es lastimarte; no les sorprende. Lo único que los detendrá es si su intimidación se vuelve insostenible o desagradable.
Los acosadores tratan de hacerte sentir sin poder. Entonces, lo mejor que puedes hacer es confrontarlos usando una declaración de "usted". Por ejemplo, podrías decir: "No puedes hablarme así". O pregunta: "¿Tienes algún problema con algo que estoy haciendo?" Poner el foco en el comportamiento de los agresores los obliga a adoptar una posición defensiva.
El mejor incentivo para que los acosadores cambien su comportamiento es si sufrirán consecuencias personales por ello. Al decir algo como "Si sigues hablándome así, no podré seguir trabajando contigo en este proyecto" o "Me veré obligado a discutir tu comportamiento con RR.HH.", estás dejando en claro al acosador que este comportamiento terminará metiéndolo en problemas.
Pero, por supuesto, no siempre estarás en condiciones de hacer cumplir estas consecuencias. De hecho, las víctimas de la intimidación a menudo son objeto de acoso precisamente porque no tienen la influencia institucional para defenderse. También es probable que los acosadores formen parte del grupo mayoritario, animados por la sensación de que sus compañeros los respaldarán. Por eso es tan importante la intervención de los defensores. Si un hombre hace un comentario lascivo a la única colega en una reunión, tendrá un impacto enorme si incluso uno de los otros hombres presentes desafía el comportamiento.
Es tentador responder al acoso con más acoso. Cuando una de las empleadas de Scott entró a su oficina llorando porque un hombre de su equipo se negaba a trabajar con ella, Scott cogió el teléfono y le gritó al hombre con toda su voz. Se sintió muy satisfactorio en ese momento, pero no estaba orgullosa de sí misma. Le había negado a su empleado la oportunidad de resolver la situación por sí misma. Y había ido en contra de sus propios valores. Responder a los acosadores de una manera tranquila pero firme es la mejor solución.
Enfréntate a tus prejuicios y sé parte de la solución.
Bart habitualmente maltrataba a su colega, Avery. Seguía refiriéndose a ella usando el pronombre "él", a pesar de que sabía que Avery usaba "ella". Después de señalar esto varias veces, es comprensible que se enojara.
En lugar de ponerse a la defensiva, Bart reconoció su prejuicio y tomó medidas concretas para combatirlo. Le pidió a todo su equipo que interviniera cuando se equivocara para que Avery no estuviera en la posición de tener que corregirlo siempre. Luego fue más allá: junto con el equipo directivo, desarrolló un programa de formación para toda la empresa diseñado para ayudar a cada colega a expresar su identidad en el trabajo. Bart pudo abordar su sesgo personal y convertirlo en una oportunidad de crecimiento para toda la empresa.
Todos tenemos sesgos y prejuicios inconscientes, ya sea que se relacionen con la raza, el género, la religión o incluso las creencias políticas de alguien. Al crecer en la sociedad en la que vivimos, no hay mucho que podamos hacer al respecto. Pero podemos controlar cómo los tratamos y asegurarnos de no causar daño.
El paso más importante es identificar cuáles son tus sesgos y prejuicios. Obtén comentarios de las personas que te rodean y pídeles que se les designe como destructores de prejuicios. Si las personas saben que estás abierto a las críticas, será mucho más probable que hablen a tu alrededor. Pero asegúrate de no hacer que los miembros minoritarios de tu equipo, como mujeres o personas de color, hagan todo el trabajo pesado. Educar constantemente a otras personas puede ser agotador y no es tu trabajo. Si puedes pagarlo, paga a los profesionales que eliminan los prejuicios, como los expertos en diversidad e inclusión, para que evalúen tu empresa.
Si te llaman, debes contrarrestar el impulso de ponerte a la defensiva o explicar que tenías buenas intenciones. Lo que importa es el impacto de tu comportamiento en otra persona. Permítete ser vulnerable y adopta una mentalidad de crecimiento: ¿qué puedes aprender de esta situación?
Practica reconocer tus errores, disculparte y tomar medidas concretas para cambiar o enmendar. En lugar de simplemente decir: "Lamento ser un idiota", trata de ser lo más conciso posible al nombrar el daño que has causado. Si estás dispuesto a esforzarte, podrás ser parte de hacer que tu lugar de trabajo sea más inclusivo.
Los espectadores juegan un papel vital en la creación de lugares de trabajo justos.
Aileen Lee, socia de un bufete de abogados, asistió a una importante reunión junto con dos socios masculinos de su bufete. Cuando los altos ejecutivos con los que se estaban reuniendo tomaron asiento en la mesa de conferencias, eligieron sentarse frente a los socios masculinos de Lee, de modo que Lee estuviera frente a una silla vacía. Luego dirigieron todos sus comentarios a sus socios, lo que significó que ella quedó sutilmente fuera de la conversación.
Entonces uno de sus colegas masculinos dijo: "Aileen, ¿te importaría cambiar de lugar conmigo?" Lee se trasladó a su asiento frente a los ejecutivos. Instantáneamente, la dinámica cambió. Ella fue incluida automáticamente en la conversación. Su colega le había dado literalmente un asiento a la mesa.
El colega de Lee estaba siendo un defensor, alguien que usa su poder para apoyar a las personas que son víctimas de prejuicios y discriminación.
Si Lee hubiera señalado lo que estaba sucediendo en la reunión, bien podría haber enfrentado acusaciones de ser "demasiado sensible". Los hombres que estaban conociendo podrían haberse sentido avergonzados cuando los confrontaron y negarse a trabajar con ella.
Su colega no se enfrentó a ninguna de estas posibles consecuencias y estaba en una buena posición para actuar. No le costó nada y se aseguró que todos tuvieran una reunión exitosa. Con demasiada frecuencia, las víctimas de la opresión también se encargan de solucionar el problema. Pero los que están en la cima son una parte esencial de la solución.
Los espectadores pueden actuar como espejos, denunciando prejuicios y acoso al reflejar lo que está sucediendo desde una posición neutral. Por ejemplo, pueden decir: "Creo que la opinión suena sesgada". También pueden responder por sus colegas y dar crédito a sus afirmaciones. Y, si es necesario, pueden acercarse a RR.HH. o al liderazgo para denunciar el acoso o la discriminación. Incluso si los defensores no pueden confrontar directamente a los perpetradores, pueden brindar un apoyo valioso a las víctimas de acoso al mostrar apoyo privado a su punto de vista.
Puede ser tentador para los que están por delante tratar de ser caballeros con armadura brillante, o "salvadores blancos", que se abalanzan para salvar el día. Pero esa actitud es realmente contraproducente. Ser un defensor no significa tratar de llamar la atención. Significa concentrarte en las necesidades de tus colegas, hacer todo lo posible para apoyar sus esfuerzos y contrarrestar las dinámicas tóxicas en tu lugar de trabajo.
Avergonzar a alguien para que se ilumine no funciona.
Todos lo hemos visto suceder. Un tweet ofensivo se vuelve viral y casi de la noche a la mañana se ha acumulado una horda de críticos en línea que piden que se cancele a su autor.
Las redes sociales pueden ser una herramienta increíble para promover la justicia social. Ha sido utilizado con ese propósito por movimientos como Black Lives Matter y MeToo.
Pero también se puede utilizar para cerrar una conversación genuina y bloquear oportunidades de crecimiento y reparación. Es fácil difamar a alguien en línea. Sin contacto cara a cara, hay pocas cosas para moderar las opiniones extremas, y puedes sentir una oleada de afirmación cuando todos están de acuerdo contigo. El tema de la crítica se convierte rápidamente en un villano de dibujos animados, en lugar de un ser humano real.
Las tácticas de gritos tienen su lugar, pero no siempre son la forma más eficaz de combatir los prejuicios. Cuando las personas se sienten atacadas, tienden a agacharse y defender su posición con más vehemencia. Cuando se el señala a alguien públicamente, especialmente en línea, rara vez existe la posibilidad de un diálogo real o un espacio para que alguien reconozca sus errores y los enmiende.
Los anuncios públicos pueden hacer que parezca que el prejuicio de alguien es un defecto de personalidad o un defecto moral, en lugar de una prueba de que algo anda mal en un sistema o en la cultura de la empresa. Los espectadores pueden participar en una grandilocuencia moralista, en lugar de examinar cómo ellos mismos son propensos a formas similares de prejuicio, simplemente no tuitearon al respecto. O al menos no los atraparon.
Si eres un líder que enfrenta llamadas para despedir a tu empleado por un tweet ofensivo u otra declaración pública, asegúrate de tomar una decisión meditada, en lugar de intentar sumar puntos con una multitud enojada. ¿Cuál es la política de la empresa cuando alguien hace una declaración ofensiva o discriminatoria? Si es costumbre dar una advertencia o participar en una mediación, tienes la obligación de seguir esos procedimientos.
La forma más eficaz de relacionarse con alguien es tratarlo como a un ser humano. Es posible que tengan opiniones que encuentres repugnantes y te niegues a tolerar, pero las personas son más que sus prejuicios. Con un compromiso respetuoso, es posible que puedan identificar sus prejuicios y reparar el daño que han causado.
Los líderes deben ser proactivos en la creación de lugares de trabajo seguros y productivos.
¿Qué harías tú si fueras el director ejecutivo de una empresa y notaras que uno de los miembros de tu personal es abusivo con su colega? Aunque a muchos de nosotros nos gustaría pensar que intervendríamos, la verdad es que muchas personas hacen la vista gorda.
Incluso después de haber experimentado acoso sexual ella misma, Kim Scott ignoró intencionalmente incidentes similares que ocurrieron en su equipo. Esta es una decisión que ahora lamenta amargamente. Algunos líderes parecen creer que abordar los prejuicios y la discriminación no es su trabajo. Pero hacer que tu lugar de trabajo sea seguro para tus empleados es precisamente tu trabajo. Después de todo, nadie puede hacer su mejor trabajo en un ambiente tóxico.
¿Cómo pueden los líderes abordar los prejuicios en el lugar de trabajo? Muchos directores ejecutivos inscriben a su personal en un taller y creen que ya lo resolvieron. O le pasan el problema a RR.HH. pero esto no funcionará. Enfrentar el sesgo debe ser una actividad diaria dirigida por el CEO.
Haz que hacer que confrontar los prejuicios sea una rutina como corregir errores tipográficos. Encuentra una abreviatura o una palabra clave con tu equipo y anima a todos a compartir el trabajo de señalar los prejuicios de los demás, incluso los tuyos. Asegúrate de recompensar a los expectadores y proteger a los miembros del personal que son víctimas de daños. Y se congruente al no recompensar a los matones con bonificaciones o promociones.
Un paso importante en la creación de un lugar de trabajo seguro es formular un código de conducta. Este código describe la ética de tu organización y establece expectativas claras sobre lo que el personal puede y no puede hacer. Por ejemplo, tu código de conducta podría incluir un principio de que los empleados no pueden usar un lenguaje abusivo o intentar imponer sus creencias políticas o religiosas a otras personas de la empresa.
El código de conducta también debe delinear un protocolo claro y transparente que se seguirá si los miembros del personal violan estas reglas. ¿Cuántas advertencias recibirán? ¿Quién tomará la decisión final sobre su despido? Asegúrate de redactar y editar el código de conducta junto con tu equipo. Tener su opinión mejorará el documento porque tendrá diferentes perspectivas. También generará más aceptación por parte de tu equipo porque ellos ayudaron a crearlo.
Las empresas exitosas adoptan controles y equilibrios.
Cuando las personas tienen demasiado poder, es más probable que se involucren en el acoso y la intimidación. Esto es cierto para todo tipo de empresas y organizaciones. Los gerentes que tienen un poder ilimitado sobre sus empleados son propensos a abusar de él.
Si una persona puede contratarte o despedirte y decidir si te ascenderán, naturalmente estás en deuda con esa persona. Eso hace que sea mucho más difícil hablar sobre prejuicios, acoso o discriminación en el lugar de trabajo.
Dar a los gerentes demasiado poder es perjudicial para el éxito de la organización. La moral se desploma y los talentosos miembros del personal corren hacia la salida.
¿Cómo puedes limitar los abusos de poder en tu empresa? Asegurándote de que todos los líderes, desde los gerentes junior hasta el CEO, tengan que tomar decisiones en consulta con otras personas. Tomar decisiones importantes en equipo ayudará a evitar que una persona tenga demasiada influencia. También te ayudará a tomar mejores decisiones. Los estudios han demostrado que cuanto más poder unilateral tiene una persona, más probabilidades hay de que tome decisiones basadas en sesgos y prejuicios.
La otra herramienta clave para evitar abusos de poder es asegurarte de que tus empleados puedan informar de los problemas de forma segura sin temer represalias. Establece formas para que denuncien de forma anónima o asegúrate de que haya una persona de confianza a la que puedan contactar dentro de Recursos Humanos cuya seguridad laboral no dependa del personal superior.
Una buena información es especialmente importante para ayudar a prevenir uno de los abusos de poder más atroces de todos: el acoso sexual. Lamentablemente, esto es común en muchas empresas y solo puede combatirse mediante mensajes claros de la empresa sobre el consentimiento y los canales, a salvo de represalias, para que los miembros del personal denuncien de inmediato los abusos.
Es común que los empleados se involucren románticamente entre ellos. No hay nada intrínsecamente malo en eso si la relación es consensual. Pero cuando alguien comienza a salir con su jefe, se vuelve muy problemático. Las relaciones con esas diferencias de poder pueden fácilmente volverse coercitivas. Y cuando implosionan, con mayor frecuencia es el miembro del personal subalterno quien paga el precio y tiene que dejar la empresa. Esto necesita cambiar. La política de la empresa debe indicar claramente que estas relaciones no están permitidas. Y si suceden, es necesario que sea la persona de mayor jerarquía la que sufra las consecuencias y deje la organización.
Cuantifica tu sesgo para corregir el error de homogeneidad.
Imagínate a un CEO informando a sus accionistas que a la empresa no le está yendo tan bien en ventas ese año. Pero en lugar de explicar por qué y esbozar una estrategia para mejorar el rendimiento, simplemente se encoge de hombros y dice que el problema está fuera de sus manos. Puedes apostar a que los accionistas no quedarán muy impresionados tanto por su ignorancia del problema como por su negativa a asumir la responsabilidad.
Cuando las empresas de tecnología tienen una caída en las ventas o experimentan una falla de software, dedican todos sus recursos considerables al problema. Pero, inexplicablemente, esas mismas empresas se contentan con mirar para otro lado cuando se trata de enfrentar la falta de diversidad en sus equipos. En lugar de adoptar el enfoque basado en datos por el que son tan famosos, hacen vagas suposiciones sobre por qué Silicon Valley está lleno de hombres blancos.
¿Cómo se crea un equipo diverso? Al estar dispuesto a hacer una investigación seria. Debes analizar la composición de tu empresa y hacerte preguntas difíciles sobre si las personas subrepresentadas son una pequeña minoría.
Alan Eustace, vicepresidente sénior de ingeniería de Google, estaba decidido a averiguar por qué había tan pocas mujeres ingenieras en la empresa. Descubrió que había muchas menos mujeres licenciadas en ingeniería. Pero en lugar de usar eso como excusa, comenzó a trabajar con instituciones como Harvey Mudd College para descubrir por qué los programas de ingeniería no atraían ni retenían a las mujeres. Descubrieron que sus cursos de "eliminación" tendían a favorecer a los estudiantes varones que habían hecho codificación en la escuela secundaria. Cuando eliminaron esos cursos, las tasas de finalización de las mujeres se dispararon. Eustace compartió este conocimiento con otras instituciones y las animó a hacer lo mismo. Con solo un poco de esfuerzo, había logrado avances importantes en la lucha contra el famoso "problema de los oleoductos".
Para cuantificar realmente el sesgo de tu empresa, deberás analizar cada paso de tu proceso de reclutamiento y contratación. ¿Qué tipo de lenguaje utilizas en tus anuncios? ¿Quién está evaluando tus CV? Luego busca soluciones. Por ejemplo, podrías anonimizar los CV y las pruebas de habilidades para asegurarte de que tu comité no se vea influenciado por prejuicios inconscientes y creencias prejuiciosas. Y también puedes asegurarte de que el panel de contratación sea tan diverso como los solicitantes.
La falta de diversidad es tan perjudicial para el éxito de tu empresa como un virus informático. Utiliza todos los recursos que tengas a la mano para solucionar el problema.
Necesitamos trabajar juntos para luchar contra la injusticia sistémica.
Susan Fowler formaba parte de la minoría de mujeres que trabajaban en Uber. También fue víctima de acoso sexual. Pero cuando lo denunció, repetidamente, a RR.HH., fue marginada y culpada de la situación.
Resultó que Uber tenía un problema profundo y sistémico de misoginia en la forma en que se dirigía la empresa. Desde el CEO Travis Kalanick haciendo bromas sexistas hasta los gerentes que contrataban equipos exclusivamente masculinos, Uber era un lugar tóxico para que las mujeres trabajaran.
A veces, la intimidación y el acoso no son comportamientos incidentales. Son parte de un sistema operativo tóxico, creando una cultura de traición institucional. En estos casos, como descubrió Susan Fowler, no basta con denunciar los prejuicios o ponerse en contacto con RR.HH.
Es difícil decidir si luchar o no contra el sistema. Las acciones legales pueden ser costosas y agotadoras. Y las personas que hablan a menudo son castigadas por hacerlo; si te han etiquetado como un "alborotador", tendrás dificultades para encontrar otro trabajo. Por otro lado, permanecer callado frente a una gran injusticia puede agravar tu trauma y sensación de impotencia. También significa que otras personas vulnerables de tu organización probablemente serán víctimas del mismo trato que tú has experimentado.
Si eres víctima de acoso o abuso, hay varios pasos que puedes tomar independientemente de lo que finalmente decidas hacer. Primero, documenta lo que está sucediendo.
Luego, comunícate con colegas y mentores de confianza para contarles sobre la situación. Elabora un "plan de salida". Si decides quedarte o irte, depende de ti. Pero ocuparte del trabajo preliminar te ayudará a sentirte capacitado para hacer lo correcto para ti.
Si eres un líder, tienes la mayor responsabilidad de luchar contra la injusticia sistémica en tu organización. No basta con tuitear solidaridad con movimientos como Black Lives Matter. Debes asegurarte de que tu organización luche activamente contra la discriminación en todos los niveles de la empresa. Si tus equipos son en su mayoría blancos, no estás luchando contra el racismo. Si tus empleados negros tienen que soportar "bromas" racistas y perfiles raciales por parte de los guardias de seguridad cuando entran al trabajo, entonces tu empresa no es un lugar seguro para que trabajen.
Luchar contra la injusticia sistémica es difícil. Vas en contra de una poderosa dinámica arraigada que premia la conformidad sobre la igualdad. Pero hacer este trabajo no es negociable si quieres tener una empresa exitosa. Una empresa en la que tus empleados pueden trabajar y prosperar en equipos llenos de personas únicas.
Resumen
Los prejuicios y la discriminación inconscientes pueden crear un lugar de trabajo tóxico en el que las personas participan más en la competencia y la supervivencia que en el trabajo. Los líderes deben ser proactivos para eliminar los comportamientos tóxicos tan pronto como surjan. Deben crear un código de conducta claro con medidas disciplinarias transparentes. También deben introducir controles y contrapesos para asegurarse de que nadie en la empresa tenga demasiado poder. Al enfrentar los prejuicios de frente, pueden crear una oportunidad de crecimiento para toda la empresa.
-
Sobre el autor
Kim Scott es la autora del best seller Radical Candor del New York Times y Wall Street Journal y cofundadora de la empresa del mismo nombre. Fue ejecutiva senior en Google durante muchos años y ha trabajado como entrenadora de directores ejecutivos en Dropbox y Twitter. También formó parte de la facultad de la Universidad de Apple.