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Por Stephen Frost, Raafi-Karim Alidina
Sinopsis
Building an Inclusive Organization (2019) ofrece una hoja de ruta para que los líderes creen organizaciones que realmente celebren las diversas perspectivas en el lugar de trabajo. Los autores muestran que, para volverse verdaderamente inclusivos, los lugares de trabajo deben trabajar duro para superar los prejuicios inconscientes, crear equipos divergentes donde las personas se desafíen entre sí e implementar políticas para crear un entorno psicológicamente seguro para todos.
¿Qué vas a aprender?
Aprende a hacer que tu lugar de trabajo sea más diverso, receptivo e innovador.
La diversidad y la inclusión son las últimas palabras de moda promocionadas por todas las corporaciones. Pero ¿qué significan realmente? ¿Y cómo superar las consignas y ponerlas en práctica en tu empresa?
Con demasiada frecuencia, las empresas tratan la diversidad como un ejercicio de marcar casillas, lo que los autores llaman "Diversidad 101". Empujan a personas de color en posiciones simbólicas, o nombran a regañadientes a una mujer en la junta y se proclaman diversos. Pero si la toma de decisiones todavía la toman casi en su totalidad equipos homogéneos de hombres blancos, esta diversidad es simplemente un "escaparate" superficial.
Los líderes necesitan ver la falta de diversidad e inclusión como una crisis para la cultura intrínseca de la empresa, que debe ser atacada al más alto nivel. En lugar de esperar a que las minorías se asimilen a la cultura empresarial existente, la cultura empresarial necesita realizar intervenciones estructurales para volverse verdaderamente inclusiva.
Las empresas que integran políticas de diversidad e inclusión en toda la organización son más creativas e innovadoras, tienen empleados más comprometidos e incluso ganan más dinero. ¡La igualdad es una victoria para todos!
En tiempos cada vez más polarizados, la diversidad en el lugar de trabajo es más importante que nunca.
Todos lo hemos logrado. Hemos hecho clic en "dejar de seguir" o "dejar de ser amigo" de ese miembro de la familia que insiste en expresar creencias políticas que consideramos aborrecibles. O ese amigo que publica memes de mal gusto en Facebook que nos hacen hervir la sangre. Una solución tan fácil: con un simple clic, nunca más tendrás que escuchar sus horribles teorías sobre el mundo.
¿Y por qué no? ¿Por qué deberías verte obligado a escuchar cosas que te enfurecen? Bueno, el problema es que dejar de ser amigo de tu tío racista no lo hace menos racista. Y ahora no tiene a nadie que lo contradiga, lo que permite que sus puntos de vista racistas no se cuestionen.
La diversidad, en esencia, se trata de comprometerse con diferentes perspectivas. Pero en los últimos años nos hemos polarizado cada vez más, existiendo dentro de "silos" homogéneos de personas que comparten la misma identidad y opiniones. Políticamente, este impulso ha resultado en lo que alguna vez fue impensable: el Reino Unido abandonó la Unión Europea y los Estados Unidos eligieron a un presidente que se burla abiertamente de refugiados e inmigrantes, y que construyó una plataforma basada en su exclusión del país a toda costa.
Las redes sociales empeoran mucho esta polarización, ya que la tecnología “optimiza” tu experiencia en línea utilizando cookies para rastrear tus gustos e intereses, y reflejártelos en el contenido que ves. Antes de Internet, la gente solía consumir noticias de un puñado de periódicos y canales de televisión; hoy, están informados sobre el mundo a través de un feed "personalizado". Por lo tanto, rara vez se enfrentan a opiniones contradictorias. Peor aún, muchas fuentes están abiertamente sesgadas o incluso completamente fabricadas.
Nuestras vidas se empobrecen por la homogeneidad. En el lugar de trabajo, cualquier equipo masculino completamente blanco tiene puntos ciegos profundamente arraigados y es propenso al "pensamiento de grupo". Producen menos ideas originales y están mal preparados para el futuro. Lo peor de todo es que estos entornos a menudo conducen al amiguismo, con disparidades salariales de género y nepotismo que estrangulan el crecimiento y ahuyentan a los nuevos talentos.
En estos tiempos políticamente intolerantes, las corporaciones tienen la responsabilidad de asumir un papel de liderazgo en la creación de lugares de trabajo genuinamente diversos e inclusivos, donde los empleados pueden aprender unos de otros y "poner todo su ser" en el trabajo. ¿Cómo pueden las empresas aprender a transformar culturas homogéneas? Como aprenderemos en el próximo capítulo, comienza confrontando el sesgo inconsciente.
Debemos enfrentar el sesgo inconsciente para transformar nuestros lugares de trabajo.
Investigadores de la Universidad de Princeton llevaron a cabo un experimento en el que a los participantes se les mostraron dos fotografías. Se les pidió que decidieran cuál de los sujetos parecía más competente. Sin que los participantes lo supieran, estas fotos eran de dos candidatos en una elección al Congreso de Estados Unidos. Efectivamente, el candidato que los participantes habían decidido que parecía más competente tuvo más éxito y ganó sus campañas alrededor del 70% de las veces.
Pero ¿qué hace que alguien parezca competente? ¿Sus ropas? ¿Su facilidad ante la cámara? Hacemos este tipo de juicios superficiales sobre las personas todo el tiempo. Esto se llama sesgo inconsciente, lo que significa que tenemos juicios y creencias que dan forma a cómo pensamos e interpretamos la información.
El sesgo inconsciente es peligroso porque es invisible. Por ejemplo, si tienes la creencia interiorizada de que las mujeres son líderes menos poderosas, filtrarás todo lo que dice una mujer a través de ese sesgo, pero ni siquiera te darás cuenta de que lo estás haciendo. En cambio, pensarás que es solo un hecho objetivo que el candidato que viste no tenía lo que se necesita para liderar la empresa. Si bien puede ser cierto, ¡el hecho es que nunca le diste una oportunidad real! Te decidiste antes de que ella entrara en la habitación.
No se necesita mucha imaginación para averiguar cuánto afectan los prejuicios inconscientes a los candidatos de grupos subrepresentados en el lugar de trabajo. Es menos probable que sean entrevistados, contratados o promovidos dentro de una empresa.
¿Entonces, qué puedes hacer al respecto? El primer paso es la aceptación. Declaraciones como "No me importa el color de piel" solo enmascaran el problema. Una vez que aceptas que tienes puntos ciegos, puedes comenzar a escalar lo que Noel Burch describe como "la escalera de la competencia cultural". Comenzarás como "inconscientemente incompetente" y luego progresarás a ser "conscientemente competente". Ésta es una fase desafiante. Te das cuenta de que tienes prejuicios profundamente arraigados, pero no tienes idea de qué hacer al respecto.
Al aprender nuevas habilidades y cambiar tus comportamientos, pasarás a la siguiente etapa: "competencia consciente". A estas alturas, estás implementando constantemente estrategias para contrarrestar tus prejuicios. Por ejemplo, si eres un reclutador que contrata principalmente a candidatos blancos, puedes comenzar a realizar un proceso de selección anónimo y asegurarte de tener un comité de contratación diverso. Una vez que estas prácticas se conviertan en una segunda naturaleza, habrás pasado a la etapa final: competencia inconsciente. A estas alturas ya te has vuelto tan íntimo con tus propios prejuicios internalizados y cómo lidiar con ellos que ya no afectan tu desempeño en el trabajo.
Los hombres deben comenzar a preocuparse por la brecha salarial de género.
En 2017, 45 artistas femeninas de primer nivel escribieron al director de la BBC, Tony Hall, para quejarse de la brecha salarial de género. En particular, ningún artista masculino había firmado la carta. Se veía como un tema “femenino”, o un tema feminista, por lo que se dejó que las mujeres pelearan, sin la participación de los hombres que se beneficiaban de la disparidad salarial.
Esta apatía tiene que cambiar. La brecha salarial de género (GPG) no es un tema de nicho que los responsables puedan dejar de lado. Se conecta directamente a la cultura de una empresa. ¿Existe transparencia sobre cómo y qué se paga a las personas? ¿Se asciende a las personas por mérito o como resultado del nepotismo y la tradición? ¿Hay espacio para la innovación? Cualquier empleado, del género que sea, que se preocupe por estos principios debe estar profundamente preocupado cuando se permita que florezcan prácticas de pago corruptas y opacas.
Si bien se habla mucho sobre la igualdad de género, la cruda realidad revela que hay poca voluntad política para reducir la brecha salarial. Por ejemplo, los autores hicieron un estudio de las organizaciones anunciadas por el Times como las 50 principales empleadoras de mujeres en 2017. Descubrieron que solo el 6% de las empresas en la lista tenían un historial mejor que el promedio de igualdad de remuneración. Por lo tanto, la igualdad de género en la mayoría de estas empresas se trataba más de una estrategia de relaciones públicas exitosa que de una verdadera igualdad para las mujeres empleadas.
Para lograr un cambio real, las empresas deberán adoptar políticas que adopten la transparencia. Por ejemplo, muchas empresas han comenzado a publicar todos los salarios de su personal. Este es un gran incentivo para nivelar las disparidades salariales. Además, brinda a todos los empleados la información que necesitan para negociar promociones y aumentos salariales.
Hasta que los hombres a cargo comiencen a ver la brecha salarial de género como un problema urgente para ellos, la equidad de género seguirá siendo performativa. Esto afectará no solo a los empleados mal pagados por hacer el mismo trabajo, sino también al bienestar de la empresa en su conjunto. No podrán atraer a los mejores talentos y la cultura del secreto desanimará a sus empleados actuales.
Los lugares de trabajo homogéneos son malos para los negocios.
Es una tradición en la famosa carrera ciclista del Tour de Francia otorgar un premio al primer y último ciclista en cruzar la línea de meta. Mientras que el ganador recibe una camiseta amarilla, el perdedor recibe una linterna roja, en reconocimiento de que estaban iluminando el camino desde atrás.
Es fácil ver las fortalezas del ganador. Fueron rápidos y ágiles y demostraron su destreza deportiva. Es mucho más difícil ver el valor del ciclista perdedor. Pero el perdedor demostró diferentes cualidades que no son menos importantes, como la perseverancia, la resistencia y la determinación. Como equipo, los ciclistas ganadores y perdedores se complementan, cada uno aportando diferentes puntos fuertes a la mesa.
En nuestros lugares de trabajo modernos, debemos priorizar la creación de equipos basados en la diferencia, en lugar de la homogeneidad. Si bien la tendencia es buscar candidatos que “encajen bien” con un equipo existente, de hecho puede ser más productivo buscar a alguien que traiga algo nuevo, incluso si eso agrega fricción al equipo. Pueden ser personas de diferentes razas, géneros o antecedentes socioeconómicos, pero también personas con diferentes habilidades y temperamentos. Si bien los introvertidos a menudo son discriminados en el proceso de contratación, por ejemplo, pueden ser un activo valioso cuando todos se gritan unos a otros.
Valorar la diversidad consiste en reconocer la importancia de tener diferentes voces en la mesa y hacer todo lo necesario para crear una cultura empresarial que les permita trabajar plenamente. Si los líderes no logran crear ese entorno inclusivo, corren el riesgo no solo de una falla en la representación, sino también de una falla del mercado.
Eso es porque tener equipos diversos es bueno para los negocios. Los estudios de McKinsey and Company muestran que las empresas que se encuentran en el 25% superior en términos de diversidad de género tienen un 15% más de probabilidades de generar ganancias por encima del promedio. Ese número se eleva al 30% para la diversidad étnica.
¿Por qué es eso? Bueno, las empresas que priorizan activamente la inclusión tienen un mayor compromiso de los empleados en todos los ámbitos. También son más innovadoras. Los equipos diversos están mucho menos inclinados hacia el pensamiento grupal; sus ideas son más originales porque se desafían entre sí. Debido a que no comparten los mismos prejuicios y puntos ciegos, estos equipos pueden detectar mejor los errores de los demás y anticipar los riesgos futuros para la empresa. Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos en la práctica? Veremos estrategias en el próximo capítulo.
El liderazgo inclusivo comienza con la recopilación de datos.
Uno de los autores, Raafi-Karim Alidina, siempre se disfraza y se asegura de sonreír a los de seguridad cuando camina por un aeropuerto. Eso es porque sabe que, como hombre musulmán, la gente lo asociará inconscientemente con ser una amenaza o un "terrorista". El columnista del New York Times, Brent Staples, ha empezado a silbar a Vivaldi cuando camina a casa por la noche porque notó que su sola presencia en la calle asustaba a los blancos que encontraba. Al silbar música "blanca", los tranquiliza. Ambos hombres están muy familiarizados con el estrés de las minorías: la experiencia de tratar constantemente de adaptarse a la cultura dominante y asegurar a los demás que no representan una amenaza.
Los esfuerzos para mejorar la diversidad en el lugar de trabajo generalmente tienen como objetivo tratar de ayudar a los empleados de minorías a asimilar de manera más fluida, por ejemplo, ofreciéndoles talleres. Pero esto no resuelve el problema. De hecho, las minorías ya saben adaptarse; Lo hacen todo el tiempo. Las personas que necesitan trabajar en ello son los hombres, específicamente, los hombres blancos que dirigen empresas y, por lo tanto, desempeñan un papel tan desproporcionado en la creación de la cultura empresarial.
Crear organizaciones verdaderamente inclusivas significa cambiar la cultura de la organización de arriba hacia abajo. Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales lograr esto? Bueno, primero deben tratar de comprender cómo se sienten realmente sus empleados al trabajar en su organización. ¿Sienten que sus ideas son escuchadas y respetadas? ¿Que se les da crédito por su trabajo? ¿Que tienen oportunidades de crecer profesionalmente? La recopilación de esta información puede ayudar a las organizaciones a crear un diagnóstico de inclusión que descubra qué comportamientos ayudan y cuáles obstaculizan las percepciones de los empleados sobre la inclusión en el lugar de trabajo.
Una vez que se han tomado el tiempo de interactuar con sus empleados y escuchar sus opiniones, los líderes deben evaluar la diversidad en sus empresas tal como está actualmente. ¿Qué porcentaje de la empresa es blanca? ¿Y heterosexual? ¿Y sano? ¿Qué perspectivas faltan? Tendrán que reevaluar exhaustivamente el proceso de contratación y analizar cómo se otorgan las promociones y se asignan los salarios.
Una vez que se compila esta investigación, los líderes en el lugar de trabajo pueden apuntar de manera proactiva a soluciones que harán que sus lugares de trabajo sean más inclusivos. Estas acciones diferirán según las necesidades específicas del grupo minoritario. Si bien los empleados LGBTQ + dicen que la representación de otros empleados LGBTQ + durante el proceso de contratación es importante, los empleados discapacitados informan que las horas de trabajo flexibles y las adaptaciones para las limitaciones físicas son vitales para garantizar el avance profesional.
La transformación ocurre a través de la acción. La cultura es algo que haces.
En estos días, los talleres de prejuicios inconscientes son omnipresentes. Si bien esta mayor conciencia es excelente, los estudios han demostrado que saber que eres parcial no es suficiente para cambiar tu comportamiento. De hecho, podría tener el efecto contrario; las personas pueden volverse complacientes después de asistir a la capacitación y no cuestionar sus prejuicios profundamente arraigados.
Para cambiar realmente la cultura de una empresa, hay que ir más allá de la conciencia y centrarse en acciones concretas. Estas acciones no deben ser esporádicas e individualizadas, sino integradas en el funcionamiento diario de la empresa.
Por ejemplo, puedes cambiar tus procesos de contratación. En lugar de publicar anuncios en los mismos pocos canales, puedes publicar anuncios de empleo adicionales en sitios LGBTQ + o en universidades con las que normalmente no publicarías anuncios. Para trabajar contra tus prejuicios internalizados, debes revisar las solicitudes con un panel y crear preguntas de entrevista estructuradas que sean las mismas para cada candidato.
Contratar candidatos diversos es una cosa; hacer que se sientan lo suficientemente respetados como para quedarse es otra. Si la empresa no demuestra que están "haciendo lo que dicen", no podrán retener a sus empleados. La clave es crear un lugar de trabajo que también promueva la seguridad psicológica, de modo que las personas sepan que son realmente libres de expresar sus puntos de vista y perspectivas.
Los espacios para reuniones son notoriamente desiguales; las mujeres y las personas de grupos minoritarios tienen muchas más probabilidades de ser interrumpidas o discutidas. Para contrarrestar esta dinámica, puedes crear nuevas políticas sobre qué tipo de lenguaje y comportamiento es apropiado para las reuniones, y rotar el presidente de la reunión para asegurarse de que los miembros del equipo, a menudo silenciosos, tengan la oportunidad de tomar la iniciativa. También puedes nombrar a un "abogado del diablo" rotativo encargado de hacer preguntas difíciles y desafiar al grupo.
Otras intervenciones para practicar la inclusión en el trabajo incluyen la creación de un programa de mentores para empleados de minorías que describa un camino claro hacia la promoción y que las opciones de trabajo desde casa estén disponibles de forma predeterminada.
Lo más importante es que estas intervenciones deben involucrar a toda la empresa. Cambiar la cultura de una empresa es un trabajo duro y llevará mucho tiempo. Por lo tanto, es esencial que los líderes tengan la "aceptación" de la junta, la administración y los empleados. También necesitarán crear un plan claro para quién hace qué, asegurarse de que haya una comunicación clara entre las partes interesadas y desarrollar un proceso de revisión para generar responsabilidad.
Las políticas de diversidad e inclusión deben adaptarse a industrias específicas.
El comediante británico Lenny Henry fue nombrado caballero por la reina. Pero en ITV News, se vio a otro hombre negro aceptando el premio. Habían reproducido el metraje incorrecto. Este error es indicativo del hecho de que los equipos de noticias de televisión a menudo son casi en su totalidad blancos. En este caso, no tenían la competencia cultural para darse cuenta de que en realidad no estaban mostrando imágenes de Lenny Henry.
Cuando miramos de cerca a industrias específicas, vemos lo destructivo que es que sean en gran parte blancas y culturalmente homogéneas. También descubrimos cómo las diferentes industrias montan diferentes obstáculos para volverse diversas e inclusivas.
Por ejemplo, las industrias culturales son difíciles de transformar en parte porque dependen en gran medida de los trabajadores autónomos, que a menudo son contratados de forma caótica y apresurada. Esto dificulta la estandarización del proceso de contratación. Es más, estas industrias están plagadas de patrocinio; muchos prefieren contratar a sus amigos o con quienes han trabajado anteriormente.
Las industrias creativas también son notoriamente reacias a la censura y la supervisión. Para llegar a los ejecutivos de televisión y a otros líderes de la industria, los autores tuvieron que crear un programa que se considerara que habilita la creatividad, en lugar de obstaculizarla. Trabajaron con los ejecutivos para descubrir por qué había tan poca representación negra tanto en las salas de redacción como en la pantalla, y les ayudaron a comprender que los equipos homogéneos obstaculizaban la innovación de su programación.
Al trabajar con académicos, los autores adoptan un enfoque completamente diferente. Muchas universidades tienen cientos de años y parte de su estatus radica en el hecho de que reafirman rituales arcaicos y jerarquías estrictas.
También son algunos de los entornos de trabajo más homogéneos desde el punto de vista racial. En 2015, solo el 6.6% del personal de la Harvard Kennedy School era afroamericano. Los miembros de grupos minoritarios experimentan discriminación en cada paso de su trayectoria académica: desde las admisiones hasta la concesión de fondos o becas y la publicación en revistas revisadas por pares.
Entonces, ¿cómo se transforman las instituciones con historias de discriminación tan arraigadas? La ventaja es que las universidades también son lugares de experimentación, con financiación que no está directamente relacionada con el éxito comercial. Los autores instaron a sus clientes a aplicar un pensamiento innovador al problema de la discriminación. Por ejemplo, creando cursos sobre competencia intercultural, como ha hecho NYU Abu Dhabi. O diseñar nuevas formas de evaluar la diversidad en el lugar de trabajo, como hicieron los autores cuando crearon el Diagnóstico de inclusión junto con Wellcome. También trabajaron con universidades para aumentar la transparencia y la rendición de cuentas, por ejemplo, alentando compromisos públicos firmados para aumentar la financiación para las mujeres en la ciencia.
La industria de la tecnología tiene el poder de liderar el camino hacia la diversidad y la inclusión.
Intenta escribir "tres adolescentes negros" en Google Imágenes. Serás recibido con una fila tras otra de fotos policiales. Haz lo mismo con "tres adolescentes blancos" y verás imagen tras imagen de jóvenes deportistas.
Si bien la tecnología a menudo se anuncia como una solución utópica para innumerables problemas, este ejemplo muestra que no está libre de prejuicios. Una investigación de ProPublica reveló que un algoritmo, COMPAS, utilizado para tratar de predecir si los condenados previamente por delitos reincidirían, tenía el doble de probabilidades de sugerir incorrectamente que una persona negra reincidiría que sus contrapartes blancas. La tecnología es creada por personas que integran su propio racismo y prejuicios en los programas que crean. Además, ejemplifica la urgente necesidad de abordar la diversidad en el lugar de trabajo.
Durante muchos años, las grandes empresas de tecnología han afirmado que son "tan blancas" porque las minorías simplemente no tienen las habilidades y la educación necesarias para el empleo, culpando a un "problema de oleoductos". Para contrarrestar esto, empresas como Facebook y Microsoft invirtieron mucho en becas y oportunidades educativas para preparar a las mujeres y las minorías para trabajos tecnológicos. El éxito de iniciativas como Women Who Code ha tenido el beneficio adicional de humanizar el campo.
Pero hay mucho más que un "problema de oleoductos". Las estadísticas revelan que muchas más minorías tienen títulos en, por ejemplo, ciencias de la computación, que trabajos en el campo. Hay oferta, pero esto no se refleja en el proceso de contratación. Para abordar realmente este problema, los líderes de la industria tecnológica deben analizar detenidamente su propio sesgo inconsciente. Tendrán que aplicar algunos de los pensamientos "disruptivos" e innovadores por los que se conoce a la industria, a uno de sus mayores fracasos: hacer que los lugares de trabajo sean más diversos.
Iniciativas como Textio y Nottx están haciendo precisamente eso. Textio es una plataforma que filtra anuncios de trabajo y marca partes de la descripción del trabajo que pueden disuadir a los grupos marginados de postularse. El programa Nottx ayuda a combatir los prejuicios en la contratación al anonimizar automáticamente las solicitudes de empleo.
Estas iniciativas tienen el potencial de transformar no solo la industria tecnológica, sino también políticas y prácticas más amplias sobre diversidad e inclusión en sectores como las finanzas, de hecho, en la mayoría de nuestras industrias y corporaciones impulsadas por la tecnología.
Resumen
Las organizaciones diversas piensan de manera más innovadora, están más comprometidas e incluso ganan más dinero. Para lograr equipos verdaderamente inclusivos, los cambios de política deben ser implementados por el liderazgo en todos los niveles de la organización. Debemos replantear la diversidad como un problema que debe abordar la mayoría, y no la minoría.
Consejos prácticos:
Personaliza la diversidad y la inclusión
Palabras como diversidad no significan mucho cuando se usan de manera muy general. Si realmente deseas obtener la aceptación de tu organización, tendrás que ser personal. Pregunta a los miembros de tu equipo sobre la última vez que se sintieron excluidos o como si no pertenecieran. Aprovechar esas experiencias vulnerables ayudará a la mayoría a sentir empatía por lo que los grupos minoritarios experimentan en el lugar de trabajo.
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Sobre el autor
Stephen Frost es el director ejecutivo de la consultora Frost Included y autor de The Inclusion Imperative: How Real Inclusion Creates Better Business and Builds Better Societies. Enseña liderazgo inclusivo en la Harvard Business School y trabaja como consultor para empresas de todo el mundo.
Raafi-Karim Alidina se graduó de Harvard con una Maestría en Políticas Públicas. Fue investigador en el Center for Public Leadership de la Harvard Kennedy School y ahora trabaja como consultor para Frost Included, asesorando a empresas sobre estrategias de diversidad e inclusión.